Una primera impresión laboral... no muy convincente

La seguridad es la base de una buena entrevista de trabajo. Una mala pinta, creerse sabelotodo y no escuchar, otros de los peores. La web Career Builder reunió los 10 peores errores de un postulante.

Por
Natalia Estefanía Botero
Medellín

Si busca un nuevo empleo, por lo menos no se le ocurra peinarse durante la entrevista, o peor aún, pedir a su seleccionador que le lleve a su casa.

Si estos le parecen "errores de procedimiento" y hasta fáciles de subsanar en el camino de lograr el trabajo de sus sueños, es porque aún no ha escuchado los 10 peores errores que se han cometido en las entrevistas de trabajo, tal como los nombró Career Builder, un portal de empleos en internet (www.careerbuilder.com), que se puso a la tarea de seleccionar las faltas que descalificaron, en el acto, a algunos postulantes.

Entre ellos están algunos ejemplos calificados como "groseros", como el de un candidato quien de camino a la sala de pruebas se olió las axilas; y otro a quien le estaban haciendo una entrevista telefónica y sin mediar siquiera una pausa, dejó escuchar el sonido que produce tirar la cadena del inodoro.

O los que podrían pasar por tontos sin remedio, como el caso de una persona que aspiraba al puesto de contador y aseguró que era una persona fuerte en "relaciones sociales", pero no "en números".

Y que tal un aspirante que se negó a entregar una muestra de su escritura debido a que toda su caligrafía era para la CIA y estaba considerada como "información clasificada", tal como argumentó.

Entre estos también está el postulante que dijo haber sido despedido de su último trabajo por haber golpeado a su jefe.

Sin pensar de a mucho en la respuesta más conveniente, otro aseguró que en el nuevo empleo no se quedaría mucho tiempo porque esperaba recibir una herencia de su tío, y no contento con revelar el motivo, precisó que éste "no tenía una buena pinta".

Pero el primer lugar se lo lleva, sin duda, una persona quien dejó que su teléfono celular sonara durante la entrevista, y luego de osar contestar la llamada, le pidió al entrevistador que se retirara de su propia oficina pues iba a iniciar una conversación privada.

"Si un candidato es demasiado negativo, se agota con facilidad o no viene preparado, las alarmas suenan para los empleadores, dijo a Reuters una portavoz de la web Career Builder.

La mala presentación
En las encuestas del portal de internet, los empleadores también tuvieron su cuota pues indicaron que el error más grande que podía cometer un aspirante era vestir inadecuadamente.

Un hecho que confirma Claudia Marcela Cano Palacio, coordinadora de Gestión Humana de Vajillas Corona, quien precisó que hay que evitar tener una mala presentación personal, lo que se traduce en llevar la camisa por fuera, ir en tenis, usar ropa muy llamativa, con escotes y minifalda; o utilizar perfumes muy fuertes.

Para ello, es conveniente vestir ropa formal y no muy ceñida como pantalones y camisas, y procurar si es mujer no utilizar falda, pues no a todas les queda bien, dice Cano Palacio.

Para Claudia Marcela Cano es clave decir siempre la verdad. "A través de las visitas domiciliarias o estudios de seguridad, las empresas pueden conocer dónde vive el entrevistado, con quién vive y por qué se retiró de su último trabajo".

Otros de los asuntos que salen a relucir entre los empleadores como una de las causas más frecuentes para descartar a un candidato son el "creerse un sabelotodo" o hablar demasiado y no centrarse en las preguntas que se les hacen. En la eventualidad de una entrevista, es conveniente "aceptar que todo no lo sabemos", dice la especialista en talento humano.

Así mismo, señala que es conveniente evitar hablar en un tono muy bajo, o con extrema timidez; y escuchar lo que dice o pregunta el entrevistador, y procurar ser concreto en las respuestas. "Como entrevistador se sabe cuándo le dicen a uno carreta".

Por su parte, César Amar, gerente Comercial de la empresa Selecta Consulting Group, indica que uno de los errores usuales es que el candidato llega tarde y en vez de disculparse o tratar de enmendar su error, "se enoja o tiene una actitud defensiva durante todo el proceso".

Agrega que no faltan los que comen chicle, se retiran para hablar por celular y al regresar preguntan "¿dónde íbamos?" o las que se pasan de coquetas y al terminar la entrevista, se pasan de confianzudas y quieren saber, ¿qué vas a hacer más tarde?

Tampoco ayudan mucho los que hablan pestes del empleador actual o anterior; o los que muestran desagrado frente a las pruebas o el proceso. Relata Amar que en una oportunidad, una joven se pasó todo el tiempo jugando con una diadema y cuando se le preguntó su motivación dijo que no iba a ser difícil obtener el cargo, pues "su cuñado trabajaba en la compañía a la que aspiraba".

No es posible olvidar, dice Amar, a los bilingües cien por ciento, a quienes se les pregunta algo en inglés y contestan: "¿What? Slowly please?" (¿qué? Despacio por favor?). Ni menos aún a quienes prometen que si les contratan para ese puesto "siempre los voy a tener en cuenta a ustedes por su profesionalismo", señala Amar.

A pesar de las buenas intenciones, algunas de ellas no muy convincentes, lo fundamental en una entrevista, dicen los empleadores consultados, es la seguridad, desde el inicio de prueba, lo que permite garantizar una buena primera impresión sin la cual no hay una segunda oportunidad.

Hechos claves que pueden frustrar sus aspiraciones

Responder el celular durante la entrevista
El celular debe permanecer apagado o en silencio durante una entrevista laboral. El peor error, según los expertos, es tenerlo prendido y responder a una llamada mientras se está respondiendo a las preguntas del entrevistador.

La presentación personal es fundamental
La presentación personal es vital a la hora de presentarse a una entrevista porque es un aspecto que dice mucho de la personalidad. Tenga en cuenta de no ir de tenis, llevar ropa muy ceñida ni usar escotes o minifaldas en el caso de las mujeres.

Escuche con atención lo que le preguntan
Hay personas que creen saberlo todo y por darse ese aire no prestan atención a lo que les están preguntando. Concéntrese en el entrevistador y responda con sinceridad a las inquietudes que le plantean. Tarde o temprano pueden verificar su respuesta.

Reconozca sus capacidades y limitaciones
Sea concreto y honesto en sus respuestas. Reconozca sus limitaciones y no olvide destacar sus capacidades y fortalezas. Lo mejor que puede hacer es mostrarse como es, confiado y seguro. Para ello no necesita echar carreta innecesaria.

Deje la comida para otro momento
Nunca se le ocurra presentarse a una entrevista comiendo ni siquiera un dulce. Y mucho menos un chicle, que distrae, demuestra exceso de ansiedad y resulta de mala educación. Al contrario, respire profundo y entre con seguridad y convicción

Ayuda al lector

Lo que las empresas buscan Aunque las competencias que los empleadores buscan en la actualidad dependen del sector o tipo de empresa, he aquí algunas de las que se convierten en habilidades que deben conseguirse en estos tiempos, para ser un postulante competitivo: Ser bilingüe. Tener manejo de herramientas de productividad, como el Office (en especial las hojas de cálculo: Exell). Trabajo en equipo y pensamiento estratégico. Tener actitud de servicio al cliente y facilidad para entablar relaciones. Poseer afiliación social: apego a la norma. Ser seguro de sí mismo.

http://www.elcolombiano.com.co//BancoConocimiento/U/una_primera_impresion_laboral/una_primera_impresion_laboral.asp
24 de marzo de 2008

NEGOCIACIÓN

CENTRO NACIONAL DE CONDICIONES DE TRABAJO

http://www.mtas.es/insht/ntp/ntp_453.htm

Introducción

Negociar significa ponerse de acuerdo. Etimológicamente hablando, el negocio es el comercio. Comerciar es extraer una determinada ganancia, por ambos lados, a partir del intercambio de bienes o servicios. Lo contrario del negocio es el ocio. Negocio sería, pues, no ocio.

Desde siempre, las personas han intercambiado sus productos a partir de negociar la cantidad y calidad de sus ofertas. Incluso cuando no existe producto y lo intercambiable es la fuerza de trabajo, se establece una negociación a partir de la cual se valora dicha fuerza y se la convierte en productos (dinero en la sociedad moderna), que son aceptados como conversión del, en este caso, trabajo.

El problema fundamental de la negociación se halla en el equilibrio del intercambio. Cuando lo ofrecido y lo que se demanda están equilibrados (a partir de valoraciones cuyos parámetros pueden ser el esfuerzo, la necesidad, la utilidad, etc.), la negociación no debe ser conflictiva; cuando, por el contrario, la valoración de las dos partes no coincide, entramos en un proceso conflictivo que debe ser resuelto para proseguir, para que el intercambio se produzca.

No creemos válida la definición de negociación como el proceso de resolución de un conflicto. Negociar se negocia siempre, dado que ella únicamente implica en sí misma una valoración de lo intercambiado y un acuerdo bilateral. En la actualidad, no obstante, tendemos a asociar la idea de negociación a la de resolución de conflictos por la vía del entendimiento. No siempre es así, lamentablemente, puesto que una gran cantidad de problemas se resuelven de forma imperativa, decidiendo una parte lo que conviene a las dos o lo que, forzosamente, debe asumir la otra.

En estos apuntes hablaremos de la negociación como solución más que de conflictos, de divergencias. De como podemos llegar a un objetivo válido para las dos partes, asumido libremente por ellas y obtenido a partir de técnicas de comunicación interpersonal.

En el campo de la prevención, la necesidad de establecer negociaciones es evidente, más hoy cuando, a partir de la entrada en vigor de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales, la posibilidad/necesidad de pactar se ha multiplicado (pactar horas de formación, determinadas acciones preventivas, prendas de protección individual o colectivas, interpretaciones de la evaluación de riesgos, etc.). El empresario, los representantes de los trabajadores, los propios trabajadores directamente, las figuras legales representativas creadas por la ley, etc. están obligadas a hablar, a comunicarse, a exponerse mutuamente sus necesidades y sus problemas intentando, y obteniendo, un resultado concreto.

El «Conflicto». Negociar «Por necesidad»

Ya hemos indicado anteriormente que no siempre que negociamos es para solucionar un conflicto. Sería muy interesante modificar esta concepción y hablar de proceso de negociación como valoración (cada parte valora según su subjetividad e intenta buscar un denominador común) de un producto, de un servicio, de una realidad e intercambiar equilibradamente lo ofertado y lo dado a cambio, lo solicitado y la correspondiente respuesta.

Lamentablemente, esto ocurre en pocas ocasiones y ello determina la aparición de un conflicto. Para poder hablar con propiedad del término deberíamos indicar que sus características son:

1. las dos partes se oponen
2. las mismas dos partes creen conocer la opinión del otro
3. cada uno considera que el otro es reticente a la concesión
4. existe un deseo de vencer
5. ambas partes se sienten emocionalmente mal (sentirse en situación de conflicto)

Deberíamos indicar que dicho conflicto se origina entre partes que pueden estar formadas por colectivos o por personas individuales, incluso se puede originar en el seno de un mismo miembro (o una persona consigo misma. Conflictos intrapersonales). En todo caso, la importancia del número y de la calidad (en el sentido de poder para tomar decisiones), es clave, dado que el conflicto es una confrontación y que en su resolución pueden pesar argumentos de fuerza o de poder. Normalmente, es el juego de estas fuerzas el que determina la virulencia del conflicto.

Si las fuerzas están igualadas, y el conflicto mantiene inquebrantablemente los puntos citados antes, la solución no puede hallarse. Es imposible. La lucha continuará hasta que una de las fuerzas se manifieste inferior, momento en el cual la solución llegará impuesta por la fuerza superior. Los momentos de confrontación entre fuerzas que miden su poder es más frecuente de lo que imaginamos. Evidentemente, en esos momentos no existe posibilidad negociadora.

El fracaso de la confrontación generada por fuerza iguales negadas al diálogo, puede darse en varias modalidades diferentes:

1. Desviar el conflicto (ante la imposibilidad de solucionarlo lo pasamos a otra partes, sin que ello quiera decir que nosotros lo hemos resuelto).
2. Negarlo (el problema se oculta, las consecuencias aparecerán tarde o temprano. Una modalidad de negación es el retraso, se trata de aplazar lo máximo posible el momento de confrontación).
3. Calmarlo formalmente (se adoptan formas superficiales que aparentan calma pero el problema surge cuando menos lo esperamos. Se trata de incidir sobre los síntomas en lugar de abordar la enfermedad)
4. Imponer una solución (es la guerra abierta en la que siempre se dará un vencedor y un perdedor)

Las cuatro modalidades representan fracasos del proceso, unos violentos, otros capaces de esconder las dificultades durante un tiempo pero que finalizarán también en soluciones violentas (la propia eternización del conflicto es una situación violenta).

Sólo la evidencia de la imposibilidad de llegar a una solución (en casos de confrontación), sea la que sea, puede determinar el cambio de estrategia. Sería bueno no llegar a esa situación y proceder a negociar partiendo del deseo de compartir y no de la constatación del fracaso.

¿Para qué negociar?

En principio, diríamos que negociamos porque es la forma civilizada de llegar a un objetivo. La negociación no ha sido, a lo largo de la historia, una fórmula frecuente.

Un gran número de momentos históricos se han caracterizado por su negativa a negociar o, máximo, han llegado a ella cuando el fracaso del que hablábamos se ha hecho evidente. Negociar es un signo de civilización.

Pero ello tiene unas connotaciones prácticas que el tratamiento y conocimiento de los grupos han puesto de manifiesto.

Negociar tiene ventajas:

1. La participación en la obtención de los resultados, potencia al participante a defenderlos.
2. Esa participación integra a las partes en un proceso del que se busca su calidad (hacerlo bien puesto que, en parte, es mío).
3. Los participantes se sienten valorados , aceptados en sus posibilidades personales.
4. De un proceso de negociación surgen las responsabilidades compartidas (aunque no lo sean legalmente).
5. De un proceso de negociación, la parte más débil suele salir ganado compensaciones concretas, la par te más fuerte suele consolidar posiciones y prever la solución de nuevos conflictos.
6. La imagen de la persona o grupo negociador aumenta en credibilidad (negociar , en el sentido estricto de la palabra significa tolerancia y respeto).
7. Desaparece la tensión de conflicto (esto es trascendental para la mejora de las condiciones de trabajo y para la productividad, del tipo que sea, en general).
8. Negociar es poner en marcha la creatividad individual o de grupo (permitir y valorar las opiniones de los demás, aceptando soluciones que inicialmente no se habían contemplado).

Negociar con la pared

Por lo que estamos diciendo, deseamos dejar claro el concepto de que, ante todo, negociar es una técnica.

Más que hallar las técnicas de la negociación (que las hay, y ya entraremos en ellas), deseamos decir que, en la actualidad, trabajar negociando constantemente es una técnica de trabajo operativo. Si deseamos decirlo en otras palabras podríamos decir que casi identificamos el término negociar con el de participar. Todos los elementos del grupo juegan su papel individual (desempeñan su rol ) y éste es aceptado, es comprendido, es discutido en un vaivén de ofertas/demandas que se convierte en una fuente de creatividad.

Para ello es necesario que los participantes en el proceso adquieran una predisposición al intercambio; esto quiere decir a la recepción. Entendemos por recepción la capacidad de escuchar el mensaje que nos llega y de ser capaces de valorarlo.

Un proceso de escucha (valga la denominación) supone:

1. Establecer los momentos oportunos para hablar.
2. Partir de la credibilidad necesaria para que el otro esté dispuesto a manifestar sinceramente sus ofertas.
3. Establecer la suficiente confianza para que el proceso se dé sin tensiones.
4. Buscar la sintonía (ver la N.T.P. sobre la Programación Neurolingüística) necesaria para entender al otro en todas sus manifestaciones.
5. Eliminar el bloqueo personal de reaccionar negativamente contra el mensaje que llega (permeabilidad/ predisposición de escucha/actitud positiva frente a la recepción).
6. Disponer de un margen de concesión (capacidad de aceptar ideas nuevas).
7. Disponer de un margen de modificación (capacidad para modificar una idea personal consolidada a partir de las argumentaciones del otro. No de las presiones del otro).
8. Valorar positivamente el simple «hecho» de negociar (creer en la negociación para la obtención de objetivos concretos).

Negociar con una pared es, en consecuencia, una pérdida de tiempo. Negociar con una pared es el ejemplo más claro de lo que anteriormente enunciábamos: enfrentarse a una fuerza superior. La negociación no existe. Únicamente es factible atacarla a martillazos, lo cual supone la confrontación que deseamos rehuir. Una pared no negocia porque desconoce que la negociación es una técnica que le conviene, a la larga o a la corta.

El problema que se nos presenta podría ser denominado ¿quien es la pared? Porque en muchas ocasiones el fenómeno pared somos todos o lo ejercemos todos con igual empeño. El negociador debería preguntarse a cada paso del proceso qué muestras de pared está dando. Dicho de otra manera: en un proceso de negociación, los dos participantes son emisores y receptores simultáneamente; lo que establecen realmente es una relación interpersonal (sometida a todas las reglas de tal relación), de la que se espera obtener una conclusión.

Cada participante, si no cumple los requisitos de escucha que hemos enumerado, está hablando con una pared. Dos paredes hablando entre sí establecen un proceso comunicativo denominado diálogo de besugos.

Ablandar la pared ¿es manipular?

Si la pared es un muro inabordable, nuestras posibilidades son pocas (recordemos que el muro puedo ser yo). Debemos proceder a reblandecer su estructura para obtener algo de permeabilidad a nuestro mensaje.

¿Es esto un proceso de manipulación? Si lo que favorecemos son sus esquemas de recepción, no. Si lo que abordamos es (por presiones, miedos, compasión, etc.) la decisión en sí, estamos ante una manipulación. Al emisor, dicha manipulación puede serle útil pero debemos recordar que el objetivo se ha obtenido por métodos no naturales, sin el deseo de la otra persona o grupo y que, a la larga, pueden recaer sobre nosotros los aspectos negativos que, sin duda, se han acumulado.

Para ablandar los aspectos de recepción sería interesante, inicialmente, ver cuales son los problemas que éstos, los receptores, suelen atribuir al rechazo de una negociación.

Señalaremos algunos de los aspectos enunciados por Patrick AudebertLasrochas que se dieron como respuesta a una encuesta en la Association pour le Progrès du Management, APM de Francia:

1. Temor a los malentendidos (seré mal interpretado haga lo que haga y diga lo que diga. Existe una predisposición hacia mí, histórico/popular, que es proclive a generar malentendidos).
2. ¿Cómo obtener informaciones fidedignas? (probablemente, va a ser difícil que alguien me hable con objetividad).
3. ¿Cual es mi situación en el conflicto? ¿hasta dónde puedo llegar?
4. Temor a la transmisión posterior de las conclusiones. (¿Cómo lo digo a los demás? Temor a otros estamentos que puedan criticar los acuerdos).
5. Pánico a todo tipo de conflictos. Los conflictos son siempre malos. Jamás se sale bien de un conflicto. Es imposible negociar nada. (Se trata de una actitud negativa ante la necesidad de enfrentarse a algo. Como decíamos, esta postura suele conllevar soluciones del tipo aplazamiento o negación).
6. Problemas relativos a la transparencia de los mensajes. (Están hablando de una cosa pero, realmente, pretenden otra).
7. Temor a que no salga nada constructivo. (Hablar por hablar, reuniones eternas que no llevan a nada, perder el tiempo, deseos de escaparse del trabajo).
8. ¿Cómo deslindo lo que son intereses personales de lo que en la realidad es un problema del grupo? (Muchos de los que solicitan cosas lo hacen por intereses personales; cada uno tira hacia la solución de sus problemas concretos; en esta reunión vamos a hallar tantas ideas como necesidades personales; nadie es capaz de ver los problemas globalmente).
9. Dificultades para descubrir los deseos escondidos de los diversos grupos (Confrontación más o menos escondida de diversos intereses grupales, al margen de los objetivos de la negociación).
10. ¿Serán coherentes las conclusiones con la cultura de la empresa? (Siempre lo hemos hecho de la misma manera; temor a cambios que representen modificar ideas y formas de hacer tradicionales).
11. Desconfianza sobre el momento oportuno en el que deben poderse en práctica las resoluciones tomadas (¿Es éste el momento de hacer esto? ¿no conllevará mayores problemas hacerlo ahora?).
12. ¿Cómo ser capaz de meterme en la piel del otro y decodificar correctamente lo que demanda? (Desconfianza en las propias posibilidades y en la capacidad de recepción de los mensajes).
13. ¿Cómo mantener las conclusiones de una negociación en épocas de crisis? (Desconfianza en si lo conseguido será posible llevarlo a la práctica en los malos momentos). Esta desconfianza, si es sincera y no es un engaño premeditado para negar cualquier tipo de mejora, puede convertirse en uno de los grandes frenos de la capacidad negociadora, especialmente si las conclusiones a las que se llega implican gastos económicos no previstos en momentos de dificultad.
14. Temor a que la negociación ocupe demasiado tiempo y que esto dificulte el normal funcionamiento de la empresa. La negociación puede aparecer compleja y duradera, lo que genera un rechazo incluso inconsciente.
15. Duda ante la posibilidad de ser persuadido en un error. Numerosos participantes en una negociación creen que pueden ser convencidos (incluso engaña dos) de algo que, en el momento de la realidad no es la solución correcta y únicamente fue el logro de unos beneficios particulares. (Temor a ser convencido fácilmente y estar en un error).
16. Duda respecto del interlocutor que se ofrece en la negociación. Susceptibilidad frente a él. (Experiencias negativas que me mueven a la desconfianza o duda de su buena fe o de sus posibilidades. Temor a caer en una trampa dadas las características del interlocutor).
17. Desconfianza ante una negociación que se presenta con un grupo de interlocutores diferentes entre sí. No tanto porque sus intereses difieran (que ya ha sido citado), sino porque incluso difieren sus lenguajes, su «cultura» (pertenecen a ámbitos diferentes), su forma de ver el problema o la experiencia que aportan.
18. ¿Es una prioridad para la empresa la realización de lo que se debate en la negociación?
19. Miedo a que participen en la negociación elementos extraños al grupo de interesados. Éste puede ser un motivo de temor o duda muy importante y que niegue o dificulte el encuentro. Se trata de los denominados submarinos, de las personas o grupos intrusos, que pueden llevar la negociación hacia derroteros ajenos a los intereses de la empresa.
20. Oposición entre rigor y creatividad. ¿Hasta dónde los interlocutores serán rigurosos y no se basarán única y exclusivamente en argumentos generados por ellos? La creatividad es positiva (es una de las posibilidades de toda negociación), pero debe establecerse un margen de concreción basada en el conocimiento de los temas tratados.
21. Dudas sobre el momento oportuno de la intervención (tema muy relacionado con las dificultades técnicas de los negociadores. Miedo técnico a no disponer se estrategias oportunas).
22. En la misma línea que el apartado anterior, existe la duda sobre el tipo de comunicación que debe establecerse a lo largo del proceso. No olvidemos que los elementos negociadores son personas que, en más ocasiones de las que creemos, sienten ciertos reparos en intervenir en grupo. Existen bloqueos comunicativos que pueden dificultar el diálogo, que pueden originar conflictos o sensaciones (PNL) negativas.
23. Dificultades para mantener a lo largo del tiempo las propuestas de la negociación. Determinadas culturas presuponen un cierto incumplimiento (voluntario o no) a lo largo del tiempo. Esto genera una sensación frustrante en los que participan; sensación que puede convertirse en una verdadera actitud negativa ante nuevas situaciones de negociación. Es lo que podríamos denominar pereza negociadora por creer que las conclusiones no serán duraderas.
24. Dudas respecto a que el conflicto haya surgido de una falta de información. También puede ocurrir que ese conflicto haya surgido de una información que ha sido mal decodificada.
25. Problemas respecto a los gastos que pueden surgir de la negociación. Este es un aspecto, lógicamente, muy preocupante (especialmente en el campo de la prevención), si los negociadores, todos ellos, no ven clara la correlación existente entre los posibles gastos inmediatos y las obligaciones legales, por una parte, y los beneficios a largo plazo, por otra.
26. Finalmente, debemos señalar que un miedo a la negociación es también el temor a que ésta se alargue demasiado, a no saber cuando finalizará. Cabe recordar también que, frecuentemente, este temor abarca a todo tipo de reuniones.

Hemos realizado una adaptación de las principales proposiciones de Audebert-Lasrochas, (no las hemos citado todas y, en ocasiones las hemos adaptado a nuestra particular cultura del mundo del trabajo), no obstante, este conjunto de temores o miedos suelen estar en la base de todo tipo de negativas o recelos.

Lógicamente, la forma general de abordar estas situaciones es negar, neutralizar el temor. Esto es posible mostrando de forma sincera los intereses que nos mueven e intentando evitar, en lo posible, que los miedos se reproduzcan en todos los participantes. Cuando el temor deja de serlo y se convierte en una realidad, debemos favorecer los mecanismos que la reconviertan. Para ello, lo más importante es conocer la realidad en la que nos movemos. Una de las claves tradicionales para el éxito de la negociación es el conocimiento de los vectores negativos que pueden intervenir en ella; estos vectores se descubrirán al hacer un análisis lo más acertado posible de la realidad (su realidad) de cada uno de los participantes. Si desconocemos cuales son los aspectos negativos que le mueven a no negociar, poco podremos abordarlos para tranquilizar (en expresión popular) al receptor. Si desconocemos cuales son los temores que le convierten en una pared, no podremos, como es lógico, buscar la adecuada estrategia de ablandamiento. En todo caso, ablandar no es presionar (en purismo negociador), es detectar el problema que bloquea el proceso y abordarlo claramente. Debemos entender que el vector que bloquea no es únicamente el del otro, que tanto está en una parte como en otra y que, generalmente, evidenciar el problema es una buena manera de empezar.

Si hiciéramos una breve síntesis de los puntos enumerados, podríamos resumirlos diciendo que las trabas más frecuentes que halla el inicio de un proceso negociador son:

1. Dudas sobre la sinceridad del demandante (intereses, grupos, intereses particulares, intereses escondidos, etc.).
2. Dudas sobre la credibilidad de algunos de los participantes (falta de preparación e información, falta de adecuación al tema, etc.).
3. Problemas sobre la operatividad concreta de la negociación (viabilidad, perdurabilidad, no eternizarse, etc.).
4. Dudas sobre la capacidad técnica de negociar (técnicas de negociación, comunicación, lugar y duración de las reuniones, etc.).
5. Miedo al cambio que se desprenda de las conclusiones (miedo personal frente a otros estamentos, cultura de empresa, etc.).
6. Dificultades económicas que surjan de la negociación (gastos imprevistos, épocas de crisis, etc.).

Notemos que son seis aspectos capaces de bloquear, en las innumerables formas en que pueden aparecer, cualquier posibilidad de iniciar el proceso, de concluirlo o de convertirlo en operativo. El trabajo inicial de los participantes debe ser, pues, evitar que estos fantasmas (reales o ficticios) surjan o hallar la manera más adecuada de atenuarlos.

CONFLICTOS

CONFLICTOS EN LOS GRUPOS DE TRABAJO*

A través de los tiempos se han presentado conflictos entre compañeros de labores, Bolívar y Santander, para citar un ejemplo famoso, tenían problemas entre sí, aunque trabajaban y luchaban por alcanzar un mismo ideal, la libertad de la Nueva Granada. A pesar de no concordar en muchas ideas y conceptos republicanos unieron esfuerzos y lograron alcanzar el objetivo común

Este ejemplo, aunque suene muy antiguo nos permite observar que, si bien, los conflictos se presentan frecuentemente y hasta en las mejores empresas, este puede actuar como catalizador para mejorar los desempeños de las organizaciones. La administración, debe enfocarse en lograr que los conflictos se conviertan en fuerzas positivas, es decir, el objetivo no es desaparecerlos sino saber manejarlos.

CLASES DE CONFLICTO

Básicamente hay dos tipos de conflicto en las organizaciones, los que afectan el rendimento negativamente y los que lo hacen de manera positiva.

Conflicto funcional.

Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organización. Por, ejemplo, el que se produce entre departamentos con respecto a la forma más eficaz de prestar un servicio. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habría pocos motivos para introducir cambios. De allí que podamos considerar al conflicto como "tensión creativa".

Conflicto disfuncional

Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la organización o impide que ésta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar de eliminar conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se transforma a menudo en perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible identificar con precisión el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idéntico de tensiones y conflictos, que da lugar a a que un grupo avance en forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento). La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos también puede depender del tipo de organización.

CONFLICTO Y RENDIMIENTO

El conflicto puede producir efectos negativos o positivos sobre el rendimiento de la organización, según sea el tipo de conflicto y la forma en que se maneje. En toda organización existe un nivel óptimo de conflicto que se puede considerar como muy funcional y cuyos efectos son positivos. Por un lado, cuando el nivel de conflictos es demasiado escaso, puede afectar negativamente el rendimiento de la organización.

Es difícil realizar cambios e innovaciones y la organización puede tener problemas a la hora de adaptarse a un cambio en su entorno. Por otra parte, si el nivel de conflictos es demasiado elevado, el caos consiguiente puede poner en peligro la supervivencia de la organización.

Ciertos investigadores alegan que los conflictos disfuncionales deberían eliminarse y que los funcionales habrían de estimularse, lo cual no es lo que sucede en realidad en la mayoría de las organizaciones. En la práctica, la mayoría de los dirigentes tratan de eliminar cualquier tipo de conflicto, ya sea funcional o disfuncional, porque el hogar, la escuela y la iglesia han defendido a lo largo de la historia valores contrarios al conflicto. Además, la mayoría de las doctrinas religiosas consideran positiva la paz, la tranquilidad y la obediencia sin titubeos. Es frecuente que los dirigentes sean evaluados y premiados por la ausencia de conflictos en las áreas de que son responsables.

CAUSAS DE CONFLICTO

Interdependencia laboral

La interdependencia laboral se produce cuando dos o más grupos de una organización dependen unos de otros para realizar su trabajo. En estos casos, las posibilidades de que surjan conflictos son muy elevadas:

Interdependencia combinada: no requiere interacción alguna entre grupos, ya que cada uno actúa independientemente. No obstante, el rendimiento combinado de todos es lo que decide el éxito de la organización. La posibilidad de conflictos es relativamente escasa. Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice un trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. En estas circunstancias, cuando el producto final de un grupo es el insumo de otro, hay mayores posibilidades de que surja un conflicto. Interdependencia recíproca: requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma organización. Las posibilidades e que surjan conflictos son elevadas.

Cuanto más compleja sea la organización, mayores serán las posibilidades de conflicto y más difícil será la tarea que debe realizar la dirección.

Diferentes objetivos

A medida que las diferentes unidades de una organización van especializándose, sus objetivos se van distanciando. Esta diferencia de objetivos se puede traducir en una diferencia de expectativas entre los miembros de cada unidad. Dada la diferencia entre objetivos y expectativas, cabría la posibilidad de que se presenten conflictos:

Recursos limitados: a la hora de asignar recursos limitados, la dependencia mutua aumenta y cualquier diferencia de objetivos se hace más clara. Todos los grupos pretenden reducir las presiones a que estás sometidos logrando controlar el suministro de recursos básicos y recudiendo la incertidumbre en cuanto a su obtención. Cuando los recursos son limitados, se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar.

Estructuras retributivas: cuando el sistema retributivo está vinculado al rendimiento del grupo más que al de la totalidad de la organización, las posibilidades de conflictos aumentan, aún más cuando un grupo es el principal responsable de la asignación de retribuciones.

Diferencias de percepción

Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un conflicto: Diferentes objetivos: Las diferencias de objetivos entre grupos contribuyen claramente a que existan diferencias de percepción en los mismos. Diferentes horizontes temporales: las fechas tope influyen sobre las prioridades y la importancia que los grupos asignan a sus distintas actividades Posiciones incongruentes: los conflictos suscitados por la posición relativa de los distintos grupos son habituales e influyen en sus perspectivas. Percepciones inexactas: lleva a que un grupo cree estereotipos con respecto a los demás. Cuando se insiste en las diferencias entre grupos, se refuerzan los estereotipos, se deterioran las relaciones y aparecen los conflictos.

Creciente demanda de especialistas: Los conflictos entre especialistas y generalistas son, con toda probabilidad, los más frecuentes entre grupos. Lo cierto es que especialistas y generalistas se ven y ven a sus respectivos papeles desde perspectivas diferentes. Al aumentar la necesidad de capacitación técnica en todas las áreas de la organización, cabe esperar que se incremente el número de especialistas y que este tipo de conflictos continúe en aumento.

CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO DISFUNCIONAL ENTRE GRUPOS

Es probable que se produzcan muchos cambios en el seno de los grupos involucrados en un conflicto, estos son sólo una pequeña muestra:

Mayor cohesión de grupo: cualquier tipo de amenaza externa suele traducirse en que los miembros del grupo olviden sus diferencias personales y cierren filas para defenderse. Mayor liderazgo autocrático: es muy probable que pierdan popularidad los métodos democráticos de liderazgo en el momento en que se perciba cualquier amenaza al grupo, ya que sus miembros reclamarán un liderazgo más fuerte. Mayor valoración de la actividad: cuando un grupo atraviesa una situación de conflicto, sus miembros suelen prestar especial atención a hacer lo que hace el grupo, y a hacerlo muy bien. El grupo se centra más en el trabajo, disminuye la tolerancia hacia los que holgazanean, así como la preocupación por satisfacer a cada uno de los miembros que lo integran. Mayor valoración de la lealtad: aceptar las normas por las que se rige el grupo es algo que cobra mayor importancia en una situación conflictiva.

Distorsión de las percepciones: se produce una distorsión de las percepciones de los miembros de cada grupo. Cada uno de los grupos involucrados en la situación conflictiva se considera superior a los otros en cuanto a rendimiento y entiende que es más importante para la supervivencia de la organización que todos los demás.

Estereotipos negativos: a medida que el conflicto va subiendo de tono y las percepciones continúan distorsionándose, se produce una situación de refuerzo de todos los estereotipos negativos que pudieran haber existido. Descenso en la comunicación: lo normal es que se produzca una interrupción en las comunicaciones entre los grupos en conflicto. Sus efectos pueden ser marcadamente disfuncionales, en especial si existe alguna relación de interdependencia secuencial o recíproca entre los grupos en conflicto. Se puede alterar el proceso de toma de decisiones.

http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/no%206/conflicto.htm

CONCILIACIÓN

DEFINICIÓN DE CONCILIACIÓN

conciliacionhttp://www.mediacion.gov.co/paginas_detalle.aspx?idp=46

La conciliación es un mecanismo de solución de conflictos a través del cual, dos o más personas gestionan por sí mismas la solución de sus diferencias, con la ayuda de un tercero neutral y calificado, denominado conciliador.

La conciliación es un procedimiento con una serie de etapas, a través de las cuales las personas que se encuentran involucradas en un conflicto desistible, transigible o determinado como conciliable por la ley, encuentran la manera de resolverlo a través de un acuerdo satisfactorio para ambas partes.

Además de las personas en conflicto, esta figura involucra también a un tercero neutral e imparcial llamado conciliador que actúa, siempre habilitado por las partes, facilitando el dialogo entre ellas y promoviendo formulas de acuerdo que permitan llegar a soluciones satisfactorias para ambas partes.

Desde una perspectiva diferente además de ser un procedimiento, la conciliación es un acto jurídico en el cual intervienen sujetos con capacidad jurídica y distintos intereses y en donde su consentimiento y voluntad están dirigidos directamente a dar por terminada una obligación o una relación jurídica, a modificar un acuerdo existente o a crear situaciones o relaciones jurídicas nuevas que beneficien a ambas partes.

De esta manera, la visión de la conciliación como institución jurídica la enmarca dentro de una nueva forma de terminación de procesos judiciales que actúa con independencia y autonomía de este trámite y que consiste en intentar ante un tercero neutral un acuerdo amigable que puede dar por terminadas las diferencias que se presentan. Se constituye así esta figura en un acto jurídico, por medio del cual las partes en conflicto se someten antes de un proceso o en el transcurso de él, a un tramite conciliatorio con la ayuda de un tercero neutral y calificado que puede ser el juez, otro funcionario publico o un particular a fin de que se llegue a un acuerdo que tendrá los efectos de cosas juzgada y prestará mérito ejecutivo.

Es importante detenerse en los efectos del acuerdo conciliatorio con el fin de hacer claridad sobre sus alcances: En primer lugar, el acta de conciliación hace tránsito a cosa juzgada, es decir que los acuerdos adelantados ante los respectivos conciliadores habilitados por ley, aseguran que lo consignado en ellos no sea de nuevo objeto de debate a través de un proceso judicial o de otro mecanismo alternativo de solución de conflictos. El efecto mencionado busca darle certidumbre al derecho y proteger a ambas partes de una nueva acción o una nueva sentencia, es la renovación de la autoridad del acuerdo conciliatorio que al tener la facultad de no volver a ser objeto de discusión, anula todos los medios de impugnación que puedan modificar lo establecido en él.

De otra parte el acta de conciliación presta mérito ejecutivo dentro de los términos de los artículos 78 del Código Procesal del Trabajo y 66 de la Ley 446 de 1998, esto es que cuando el acta de conciliación contenga una obligación clara, expresa y exigible, será de obligatorio cumplimiento para la parte que se imponga dicha obligación. En caso de incumplimiento total o parcial de lo acordado por parte de uno de los conciliantes, la autoridad judicial competente podrá ordenar su cumplimiento conforme a lo dispuesto en la Ley 446 de 1998, dando efectividad a los acuerdos.

En general la conciliación se presenta como una oportunidad que la ley otorga a las partes para que reestablezcan sus ánimos a través de una figura que puede ser de carácter judicial o extrajudicial y a la que voluntariamente se someten a raíz de un conflicto con el fin de darle existencia a un acto siempre que los derechos sean susceptible de transacción, desistimiento o conciliación.

De manera concluyente podemos decir que la conciliación es una manera de resolver de manera directa y amistosa los conflictos que surgen de una relación contractual o que involucre la voluntad de las partes, con la colaboración de un tercero llamado conciliador, de esta manera se da por terminadas sus diferencias, suscribiendo lo acordado en un acta conciliatoria.