CONFLICTOS

CONFLICTOS EN LOS GRUPOS DE TRABAJO*

A través de los tiempos se han presentado conflictos entre compañeros de labores, Bolívar y Santander, para citar un ejemplo famoso, tenían problemas entre sí, aunque trabajaban y luchaban por alcanzar un mismo ideal, la libertad de la Nueva Granada. A pesar de no concordar en muchas ideas y conceptos republicanos unieron esfuerzos y lograron alcanzar el objetivo común

Este ejemplo, aunque suene muy antiguo nos permite observar que, si bien, los conflictos se presentan frecuentemente y hasta en las mejores empresas, este puede actuar como catalizador para mejorar los desempeños de las organizaciones. La administración, debe enfocarse en lograr que los conflictos se conviertan en fuerzas positivas, es decir, el objetivo no es desaparecerlos sino saber manejarlos.

CLASES DE CONFLICTO

Básicamente hay dos tipos de conflicto en las organizaciones, los que afectan el rendimento negativamente y los que lo hacen de manera positiva.

Conflicto funcional.

Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organización. Por, ejemplo, el que se produce entre departamentos con respecto a la forma más eficaz de prestar un servicio. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habría pocos motivos para introducir cambios. De allí que podamos considerar al conflicto como "tensión creativa".

Conflicto disfuncional

Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la organización o impide que ésta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar de eliminar conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se transforma a menudo en perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible identificar con precisión el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idéntico de tensiones y conflictos, que da lugar a a que un grupo avance en forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento). La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos también puede depender del tipo de organización.

CONFLICTO Y RENDIMIENTO

El conflicto puede producir efectos negativos o positivos sobre el rendimiento de la organización, según sea el tipo de conflicto y la forma en que se maneje. En toda organización existe un nivel óptimo de conflicto que se puede considerar como muy funcional y cuyos efectos son positivos. Por un lado, cuando el nivel de conflictos es demasiado escaso, puede afectar negativamente el rendimiento de la organización.

Es difícil realizar cambios e innovaciones y la organización puede tener problemas a la hora de adaptarse a un cambio en su entorno. Por otra parte, si el nivel de conflictos es demasiado elevado, el caos consiguiente puede poner en peligro la supervivencia de la organización.

Ciertos investigadores alegan que los conflictos disfuncionales deberían eliminarse y que los funcionales habrían de estimularse, lo cual no es lo que sucede en realidad en la mayoría de las organizaciones. En la práctica, la mayoría de los dirigentes tratan de eliminar cualquier tipo de conflicto, ya sea funcional o disfuncional, porque el hogar, la escuela y la iglesia han defendido a lo largo de la historia valores contrarios al conflicto. Además, la mayoría de las doctrinas religiosas consideran positiva la paz, la tranquilidad y la obediencia sin titubeos. Es frecuente que los dirigentes sean evaluados y premiados por la ausencia de conflictos en las áreas de que son responsables.

CAUSAS DE CONFLICTO

Interdependencia laboral

La interdependencia laboral se produce cuando dos o más grupos de una organización dependen unos de otros para realizar su trabajo. En estos casos, las posibilidades de que surjan conflictos son muy elevadas:

Interdependencia combinada: no requiere interacción alguna entre grupos, ya que cada uno actúa independientemente. No obstante, el rendimiento combinado de todos es lo que decide el éxito de la organización. La posibilidad de conflictos es relativamente escasa. Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice un trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. En estas circunstancias, cuando el producto final de un grupo es el insumo de otro, hay mayores posibilidades de que surja un conflicto. Interdependencia recíproca: requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma organización. Las posibilidades e que surjan conflictos son elevadas.

Cuanto más compleja sea la organización, mayores serán las posibilidades de conflicto y más difícil será la tarea que debe realizar la dirección.

Diferentes objetivos

A medida que las diferentes unidades de una organización van especializándose, sus objetivos se van distanciando. Esta diferencia de objetivos se puede traducir en una diferencia de expectativas entre los miembros de cada unidad. Dada la diferencia entre objetivos y expectativas, cabría la posibilidad de que se presenten conflictos:

Recursos limitados: a la hora de asignar recursos limitados, la dependencia mutua aumenta y cualquier diferencia de objetivos se hace más clara. Todos los grupos pretenden reducir las presiones a que estás sometidos logrando controlar el suministro de recursos básicos y recudiendo la incertidumbre en cuanto a su obtención. Cuando los recursos son limitados, se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar.

Estructuras retributivas: cuando el sistema retributivo está vinculado al rendimiento del grupo más que al de la totalidad de la organización, las posibilidades de conflictos aumentan, aún más cuando un grupo es el principal responsable de la asignación de retribuciones.

Diferencias de percepción

Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un conflicto: Diferentes objetivos: Las diferencias de objetivos entre grupos contribuyen claramente a que existan diferencias de percepción en los mismos. Diferentes horizontes temporales: las fechas tope influyen sobre las prioridades y la importancia que los grupos asignan a sus distintas actividades Posiciones incongruentes: los conflictos suscitados por la posición relativa de los distintos grupos son habituales e influyen en sus perspectivas. Percepciones inexactas: lleva a que un grupo cree estereotipos con respecto a los demás. Cuando se insiste en las diferencias entre grupos, se refuerzan los estereotipos, se deterioran las relaciones y aparecen los conflictos.

Creciente demanda de especialistas: Los conflictos entre especialistas y generalistas son, con toda probabilidad, los más frecuentes entre grupos. Lo cierto es que especialistas y generalistas se ven y ven a sus respectivos papeles desde perspectivas diferentes. Al aumentar la necesidad de capacitación técnica en todas las áreas de la organización, cabe esperar que se incremente el número de especialistas y que este tipo de conflictos continúe en aumento.

CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO DISFUNCIONAL ENTRE GRUPOS

Es probable que se produzcan muchos cambios en el seno de los grupos involucrados en un conflicto, estos son sólo una pequeña muestra:

Mayor cohesión de grupo: cualquier tipo de amenaza externa suele traducirse en que los miembros del grupo olviden sus diferencias personales y cierren filas para defenderse. Mayor liderazgo autocrático: es muy probable que pierdan popularidad los métodos democráticos de liderazgo en el momento en que se perciba cualquier amenaza al grupo, ya que sus miembros reclamarán un liderazgo más fuerte. Mayor valoración de la actividad: cuando un grupo atraviesa una situación de conflicto, sus miembros suelen prestar especial atención a hacer lo que hace el grupo, y a hacerlo muy bien. El grupo se centra más en el trabajo, disminuye la tolerancia hacia los que holgazanean, así como la preocupación por satisfacer a cada uno de los miembros que lo integran. Mayor valoración de la lealtad: aceptar las normas por las que se rige el grupo es algo que cobra mayor importancia en una situación conflictiva.

Distorsión de las percepciones: se produce una distorsión de las percepciones de los miembros de cada grupo. Cada uno de los grupos involucrados en la situación conflictiva se considera superior a los otros en cuanto a rendimiento y entiende que es más importante para la supervivencia de la organización que todos los demás.

Estereotipos negativos: a medida que el conflicto va subiendo de tono y las percepciones continúan distorsionándose, se produce una situación de refuerzo de todos los estereotipos negativos que pudieran haber existido. Descenso en la comunicación: lo normal es que se produzca una interrupción en las comunicaciones entre los grupos en conflicto. Sus efectos pueden ser marcadamente disfuncionales, en especial si existe alguna relación de interdependencia secuencial o recíproca entre los grupos en conflicto. Se puede alterar el proceso de toma de decisiones.

http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/no%206/conflicto.htm

CONCILIACIÓN

DEFINICIÓN DE CONCILIACIÓN

conciliacionhttp://www.mediacion.gov.co/paginas_detalle.aspx?idp=46

La conciliación es un mecanismo de solución de conflictos a través del cual, dos o más personas gestionan por sí mismas la solución de sus diferencias, con la ayuda de un tercero neutral y calificado, denominado conciliador.

La conciliación es un procedimiento con una serie de etapas, a través de las cuales las personas que se encuentran involucradas en un conflicto desistible, transigible o determinado como conciliable por la ley, encuentran la manera de resolverlo a través de un acuerdo satisfactorio para ambas partes.

Además de las personas en conflicto, esta figura involucra también a un tercero neutral e imparcial llamado conciliador que actúa, siempre habilitado por las partes, facilitando el dialogo entre ellas y promoviendo formulas de acuerdo que permitan llegar a soluciones satisfactorias para ambas partes.

Desde una perspectiva diferente además de ser un procedimiento, la conciliación es un acto jurídico en el cual intervienen sujetos con capacidad jurídica y distintos intereses y en donde su consentimiento y voluntad están dirigidos directamente a dar por terminada una obligación o una relación jurídica, a modificar un acuerdo existente o a crear situaciones o relaciones jurídicas nuevas que beneficien a ambas partes.

De esta manera, la visión de la conciliación como institución jurídica la enmarca dentro de una nueva forma de terminación de procesos judiciales que actúa con independencia y autonomía de este trámite y que consiste en intentar ante un tercero neutral un acuerdo amigable que puede dar por terminadas las diferencias que se presentan. Se constituye así esta figura en un acto jurídico, por medio del cual las partes en conflicto se someten antes de un proceso o en el transcurso de él, a un tramite conciliatorio con la ayuda de un tercero neutral y calificado que puede ser el juez, otro funcionario publico o un particular a fin de que se llegue a un acuerdo que tendrá los efectos de cosas juzgada y prestará mérito ejecutivo.

Es importante detenerse en los efectos del acuerdo conciliatorio con el fin de hacer claridad sobre sus alcances: En primer lugar, el acta de conciliación hace tránsito a cosa juzgada, es decir que los acuerdos adelantados ante los respectivos conciliadores habilitados por ley, aseguran que lo consignado en ellos no sea de nuevo objeto de debate a través de un proceso judicial o de otro mecanismo alternativo de solución de conflictos. El efecto mencionado busca darle certidumbre al derecho y proteger a ambas partes de una nueva acción o una nueva sentencia, es la renovación de la autoridad del acuerdo conciliatorio que al tener la facultad de no volver a ser objeto de discusión, anula todos los medios de impugnación que puedan modificar lo establecido en él.

De otra parte el acta de conciliación presta mérito ejecutivo dentro de los términos de los artículos 78 del Código Procesal del Trabajo y 66 de la Ley 446 de 1998, esto es que cuando el acta de conciliación contenga una obligación clara, expresa y exigible, será de obligatorio cumplimiento para la parte que se imponga dicha obligación. En caso de incumplimiento total o parcial de lo acordado por parte de uno de los conciliantes, la autoridad judicial competente podrá ordenar su cumplimiento conforme a lo dispuesto en la Ley 446 de 1998, dando efectividad a los acuerdos.

En general la conciliación se presenta como una oportunidad que la ley otorga a las partes para que reestablezcan sus ánimos a través de una figura que puede ser de carácter judicial o extrajudicial y a la que voluntariamente se someten a raíz de un conflicto con el fin de darle existencia a un acto siempre que los derechos sean susceptible de transacción, desistimiento o conciliación.

De manera concluyente podemos decir que la conciliación es una manera de resolver de manera directa y amistosa los conflictos que surgen de una relación contractual o que involucre la voluntad de las partes, con la colaboración de un tercero llamado conciliador, de esta manera se da por terminadas sus diferencias, suscribiendo lo acordado en un acta conciliatoria.

La comunicación y el trabajo en equipo

http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=370

La comunicación y el trabajo en equipo
(por Holmes Paz Quiñones)

INTRODUCCIÓN

Uno de los mayores problemas que se presentan en todas las empresas es el unir a un conjunto de personas para que cumplan con un propósito organizacional. Todas ellas posen necesidades, intereses, conocimientos, experiencias, expectativas y otra serie de motivaciones diferentes. La función del administrador es consolidar esta variedad de expectaciones en una misma de bien común y amalgamarlos en un equipo que sienta y viva el mismo horizonte soportado en un mecanismo de comunicación que fluya e irrigue todas las fibras del grupo.

Pero, ¿qué es trabajar en equipo? ¿En que se diferencia de trabajar en grupo?. Trabajar en grupo es realizar las cosas con un jefe que dirige e indica qué se debe hacer, cómo lo debe hacer y para cuándo se deben entregar los resultados, donde sus integrantes hacen lo que se les indica de manera separada e individual. Para que las personas logren el éxito de sus tareas y cooperen con buena voluntad debe utilizarse el trabajo en equipo: “es un grupo de personas que trabajan para lograr una meta común”. Sin embargo, esto es mucho más.

A esta definición debe agregarse un concepto bien importante: “SINERGIA. Un equipo es un grupo de personas que trabajan en forma sinérgica para lograr una meta común. Cuando las personas trabajan juntas como equipo, cada una se beneficia del conocimiento, trabajo y apoyo de los demás miembros, lo cual lleva a una mayor productividad que la que se lograría por cada persona que la que se lograría por cada persona que trabajara al máximo de su capacidad como individuo”

CONCEPTO DE EQUIPO

Siempre se ha afirmado que cuatro ojos ven más que dos, y si lo hacen en la misma dirección, mucho mejor. Esto es que, más que las capacidades individuales, la unión de las competencias, las actitudes y las expectativas en torno a los objetivos comunes la construcción de proyectos, propuestas y soluciones a los problemas, el trabajo en equipo propenderá por acciones más y mejor fortalecidas e integrales. Un equipo no es casual pero si es causal. Los equipos a diferencia de los grupos son creados con el concepto de efectividad, y no sólo de eficiencia. Para que el equipo sea efectivo, debe asegurarse que cada elemento trabaje a su capacidad óptima y que cada uno colabore para lograr la sinergia que elevará su proyecto desde la plataforma de lanzamiento a su realización exitosa.

Para cambiar el concepto de grupo a equipo, deberá cambiarse la actitud de las personas, ésta es la clave del éxito. Cuando usted como administrador actúa como facilitador (coordinador o líder) no como jefe, las personas empiezan a sentirse y luego a actuar como miembros del equipo. La integración de su equipo requiere planeación cuidadosa. Ningún equipo puede surgir por sí mismo; usted debe trabajar con los empleados para comunicar y explicar algunos factores:

• Cómo espera que trabajen,
• En que difiere el nuevo método de funcionamiento respecto al que estaban acostumbrados,
• Dónde pueden solicitar ayuda,
• Cómo funcionará el nuevo equipo al trabajo.

Lo anterior plantea una nueva manera de manejar las relaciones y los problemas conforme ocurran. En lugar de tomas decisiones arbitrarias, anime a los miembros de su equipo a buscar soluciones a los problemas y a ejecutar soluciones. Comunique, guíe y facilite, no sólo dirija el trabajo de su equipo

La comunicación en la organización, juega el papel de la sangre en el cuerpo humano, viaja y

deja su información en cada célula de la empresa.

CARACTERÍSTICAS DE LOS EQUIPOS

Los equipos eficientes presentar una serie de propiedades, que se presentan a continuación:

• Mutua interacción o mancomunidad con un reconocimiento mutuo integral;
• Metas y motivos comunes que permite aunar esfuerzos;
• Conformación de normas de comportamiento que establece límites de interacción para sus relaciones personales y laborales que permita contribuir el logro de los objetivos;
• Establecimiento de roles que posibilita diversos patrones de liderazgo entre sus miembros de acuerdo a las características personales y profesionales de cada uno.

Otra características de los equipos eficiente según Rudolph F. Verderger en su libro ¡Comunícate! son:

• Buen ambiente de trabajo que empieza con la disposición de los asientos que fomenta una participación plena, donde los integrantes puedan obtener una integración completa;
• Un número óptimo de miembros, que depende de la naturaleza de la tarea y de la necesidad de asegurar una buena interacción;
• La cohesión referida en mantener unido del grupo en cuanto a la comunicación actualizada, la similitud de intereses y necesidades (homogeneidad), a las necesidades interpersonales de afecto, , inclusión y control;
• El compromiso con la tarea y con el grupo;
• Las reglas del grupo o principios de conducta establecidos o percibidos para dirigir el deber del grupo;
• El consenso que se refiere a la toma de decisiones producto de la reflexión, interacción y acuerdo total;
• La preparación de los temas de trabajo y discusión, los cuales deben ser compartidos y comunicados con anticipación con un alto grado de calidad en la información.

Conforme a las condiciones actuales de competitividad en las organizaciones en un mundo globalizado, los equipos de trabajo presentan las siguientes ventajas que se pueden adicionar a las características anteriores:

• Genera motivación en los colaboradores que lo hacen más comprometido con la organización;
• Incrementa los niveles de productividad gracias a la sinergia aportadas por sus colaboradores y sus competencias individuales;
• Aumento de la satisfacción de los colaboradores gracias a que la interacción personal facilita el logro de la necesidad de afiliación de los miembros;
• Facilita la comunicación dado que se crean dependencias interpersonales por funciones y sus responsabilidades;
• Se desarrollan habilidades de trabajo múltiple debido a que se compartes entrenamientos y prácticas en el mismo espacio físico o virtual;
• Permite la flexibilidad organizacional ya que los equipos se enfocan en los procesos con una visión holística de la empresa.

ROLES DE LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO

Los estudiosos del comportamiento identifican dos tipos fundamentales de papeles que se representan en los grupos con producción: los encargados de la misión o labor que permite al grupo alcanzar su meta, y los del mantenimiento que pertenecen a las conductas del grupo que los mantiene unidos en su logro.

PAPELES DE LABOR. Entre estos se encuentran los que corresponde a las personas que ofrecen información u opinión sobre el contenido del trabajo. los buscadores de información, que tratan de buscarla en los otros, los analistas que indagan el contenido y razonamiento implícito en el trabajo; los coordinadores que mantienen al grupo sobre el camino; y los anotadores los cuales toman notas detalladas para mantener registros sobre las decisiones del grupo.

PAPELES DE MANTENIMIENTO. Son los que ayudan a que el grupo trabaje ininterrumpidamente como unidad. Estos son los partidarios que responden de manera oral, o no verbal, cuando se tocan buenos puntos; los reparadores de tensiones que reconocen cuando el proceso se estanca o cuando el grupo está agotado y que con sus “apuntes” mejoran el espíritu de los integrantes; los armonistas que unen al grupo cuando se presentan polarizaciones en las opiniones; los moderadores que ayudan a mantener los canales de comunicación abiertos y en equilibrio en la participación de los integrantes.

Otros papeles pueden afectar la eficiencia del grupo y se consideran PAPELES NEGATIVOS. Estos son: los agresores que buscan fortalecer su propio nivel al criticar casi todo y culpar a otros ante dificultades del equipo; los bromistas se caracterizan por interrumpir para bromear o ridiculizar; los separatistas que se apartan del grupo, se retractan de sus opiniones o son indiferentes; los monopolistas que quieren disponer todo el tiempo del uso de la palabra dando impresión de su conocimiento.

ESTABLECIMIENTO DE METAS EN EQUIPO

Uno de los estilos de administración participativa moderna, donde se busca incrementar el compromiso y la mayor responsabilidad en el momento de alcanzar resultados, es la del empoderamiento. Este enfoque plantea el hecho de que los miembros de un equipo de trabajo propongan y desarrollen los planes de trabajo que los afecta directamente, a su vez ejecutarán los procedimientos de control necesarios para el alcance de las metas.

Para lograr efectividad en éste proceso, se sugiere:

• Participar con todos los miembros de su equipo desde las primeras etapas del proceso de planeación;
• Explicar los principales puntos del plan general;
• Asignar los aspectos particulares del plan a los integrantes que más conocen o que más experiencia tienen para que lideren la labor;
• Solicitar que cada persona describa como encaja en el plan general;
• Ofrecer la oportunidad a que cada persona realice un comentario sobre cada etapa del plan;
• Comunicar al equipo sus expectativas de logro y el alcance del trabajo;
• Comunicar las expectativas de la dirección general sobre la actuación del equipo;
• Definir conjuntamente los medios y tiempos de comunicación a utilizar.

DIFICULTADES DE LA COMUNICACIÓN EN EL TRABAJO EN EQUIPO
Son frecuentes los problemas de comunicación que se presentan en un equipo de trabajo, generalmente debido a la personalidad y emotividad de cada uno de sus integrantes. Estas dificultades individuales y grupales deben ser identificadas por el líder y analizadas por todos oportunamente de manera seria y responsable. Los principios mencionados en el gráfico anterior utilizados o arraigados en forma negativa por lideres o participantes constituyen barreras que afectan la comunicación y el alcance de logros por parte de los equipos de trabajo
Otras actitudes y comportamientos de comunicación que generan entropía al interior del grupo son:

• El infantilismo
• El sentimentalismo
• La histeria
• El egocentrismo

La aplicación de la Ventana de Johari permite y facilita el descubrimiento individual y grupal de estos y otros problemas que pueden llevar al deterioro de las relaciones en el equipo. Lo anterior demuestra que el arte y la técnica de la comunicación supone una profunda ACTITUD DE CAMBIO. Este cambio debe ser promovido por el líder o administrador que, si es necesario, se asesorará de sicólogos o especialistas en el tema.

BIBLIOGRAFÍA

• HELLRIEGEL, D. SLOCUM, J.W. WOODMAN, R.W. Comportamiento Organizacional. Thomson Editores, 1999. México.
• KOONTZ, H. WEIHRICH, H. Administración, una perspectiva global. Editorial Mc Graw Hill. Onceava edición. 1998. México.
• ROBINNS, Comportamiento Organizacional. Editorial Mc Graw Hill.
• VERDERBER, Rudolp F. ¡Comunícate! Thomson Editores. Novena Edición. 1999. México

Tomado de http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=370

PAUTAS PARA LA ELABORACIÓN DE UN MAPA CONCEPTUAL

1. Debe ser esencialmente organizado, agradable a la vista del lector.

2. Su eje, inicio o título puede ir al centro (su el tema base presenta muchos subtemas, pero no se profundiza en ellos) o arriba (pocos subtemas, pero mayor profundidad)

3. El eje siempre debe destacar o reteñir más que los demás cuadros.

4. Al momento de leer un mapa, éste se acomoda a una lectura normal de un texto.

5. Teniendo en cuenta la facilidad tanto para el redactor como para el lector, la información, o sea los cuadros, siempre se colocarán en forma horizontal, nunca en vertical ni en diagonal.

6. Cuando se tienen el eje al centro y la información va hacia arriba, el conectivo debe escribirse de arriba abajo y no al revés.

7. En los cuadros sólo irá información, básicamente sustantivos, acompañados de artículos (el, la, las los, un, una, unas, unos) o adjetivos.

8. La información siempre va hacia delante a partir del eje, por lo cual no se puede retroceder o volver en la dirección inicial. Es por esto que la utilización de flechas no es necesaria, porque éstas indican dirección.

9. Las líneas que unen los cuadros, nunca pasarán por encima de otras y, hasta donde sea posible, no se quiebran.

10. Un cuadro normalmente llevará un máximo de tres palabras (artículo, sustantivo y adjetivo)

11. Nunca podrá haber dos cuadros exactamente iguales, es decir, con la misma información.

12. Entre cuadro y cuadro sólo podrá haber un conectivo, tratando que éste no exceda las cinco palabras.

13. Los conectivos preparan la información, no son información.

14. La conjunción “y” (y sus equivalentes “o”, “e”) no deberá colocarse sola en su función de unir. El colocar cuadros a un mismo nivel, la reemplaza.

15. La información siempre empieza y termina en cuadros, nunca con conectivos.

BIBLIOGRAFÍA

http://educacion.123.cl/profesores/hora_libre/mapas_conceptuales.htm 14 de mayo de 2004.

Definición y pasos para el protocolo

PROTOCOLO

Fernando Vásquez y Penélope Rodríguez. Pontificia Universidad Javeriana. Facultad de Educación. Área de Lectoescritura. s.f.

¿Qué es?

Un protocolo es una síntesis que reorganiza, ordena y jerarquiza los puntos más relevantes tratados durante un evento. Consiste, en primera instancia, en una descripción objetiva de los temas, hechos o sucesos acaecidos durante la sesión o reunión y en segundo lugar, es un producto, escrituras de registro que narra, de manera precisa, el desarrollo de los aspectos fundamentales de un trabajo realizado.

“El protocolo es una especie de diario ¿Qué se consigna en un diario personal? Al escribir en un diario se mantiene un criterio, no es dejar por escrito un recuento de todo lo que pasa: al contrario tratamos de ser selectivos, consignamos eventos, experiencias, pensamientos que por un lado son significativos y que tienen una importancia especial, pues al releerlo, el criterio de juzgamiento no es, si nos dice todo lo que en esa vida particular se nos ocurrió, sino más bien, de todo lo que ocurrió, cuáles, por alguna razón, nos fueron particularmente más significativos. Ese es el espíritu del protocolo y allí está el grado de libertad e iniciativa de quien lo escribe, allí hay una cierta selectividad al consignar lo que verdaderamente vale la pena recordar, de lo que se dijo y de lo que se hizo en la sesión”1.

¿Qué no es?

Un protocolo es más que un acta; es decir, va más allá de recapitular de manera cronológica y puntual cada uno de los sucesos ocurridos en un evento o reunión. Tampoco un protocolo es un simple resumen: no se limita a presentar una síntesis global de un tema genérico. De igual manera el protocolo no es un ensayo crítico sobre un determinado proceso de trabajo. Y, menos todavía, un protocolo consiste en una compilación de opiniones sueltas, expuestas a lo largo de una sesión, encuentro o seminario.

¿Cuál es su importancia?

Identificar aquellos temas en los cuales el grupo logró una adecuada o inadecuada asimilación de los contenidos. De la misma manera, detectar cuáles temas que eran importantes pasaron desapercibidos por el grupo, o los vacíos que deben cubrirse en posteriores oportunidades. Y finalmente, evidenciar la zonas de consenso en torno a decisiones, asuntos o problemas.

¿Cuál es su estructura?

Por su valor de registro, el protocolo debe tener una estructura lo suficientemente ágil y concreta como para que cualquier lector pueda enterarse, sin gran dificultad, de lo ocurrido durante el evento que se describe narrativamente. Por lo mismo, es recomendable que un protocolo contenga las siguientes partes:

*Una identificación de la situación: lugar geográfico, fecha, hora, objetivo o motivo del evento, participantes, duración, momentos de la sesión.

*Descripción de las actividades (Metodología): si se hizo mediante exposición o en trabajo de grupo, si fue utilizando un taller o una plenaria, o un grupo focal o una dinámica de observación.

*Temas tratados en orden de importancia (Derrotero): cuáles fueron las columnas vertebrales de la discusión, cuáles las líneas-fuerza que soportaron el desarrollo del evento. Aquí es donde el trabajo de escritura es de suma importancia, pues no se trata de enumerar los temas, sino de desarrollarlos narrativamente.

*Decisiones o acuerdos fundamentales a que se llegaron: pueden referirse al inmediato o largo plazo, pueden haber surgido durante el desarrollo del evento y, no siempre al final; pueden no haberse evidenciado como decisiones de manera explícita por lo cual, hay que inferirlas.

*Tareas asignadas, compromisos establecidos, responsables: es el punto de conexión entre uno y otro evento o entre sesiones. Pueden consistir en: lecturas asignadas, trabajos por realizar, ejercicios formales y no formalizados, productos de diversa índole. Es clave registrar la importancia de la tarea dentro del proceso, y si hay responsables directos o si es una responsabilidad grupal.

Ejemplo de protocolo

PROTOCOLO No.

IDENTIFICACIÓN

FECHA:

HORA:

LUGAR:

ASISTENTES:

AUSENTES:

OBJETIVO:

AGENDA:

1.

2.

3.

DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES:

1.

2.

3.

EVALUACIÓN:

COMPROMISOS:

PROTOCOLANTES

Nombre y firma

---

1 LÓPEZ FRANCO,Sonia. Protocolo. Revista Avanzada. U. de Medellín No.3 p.10-11

POLITÉCNICO COLOMBIANO JAIME ISAZA CADAVID

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA

FACULTAD DE INGENERIAS

PRESENTACIÓN DEL PROGRAMA DE ASIGNATURA

1. IDENTIFICACIÓN

PROGRAMA ACADÉMICO	INGENIERIA EN INSTRUMENTACIÓN Y CONTROL, INGENIERÍA INFORMÁTICA, INGENIERÍA CIVIL
ASIGNATURA:	DIDÁCTICA DEL TRABAJO
CODIGO:	FIH170		CREDITOS:		4
INTENSIDAD HORARIA SEMANAL:	4	Distribución horaria:	HTP		HTI
DOCENTES	CARMEN E. VILLA M., LUZ BIBIANA DÌAZ M., DIANA SALAZAR. AMPARO GONZÀLEZ, MARÌA MARLENY PÈREZ A.
ULTIMA ACTUALIZACIÓN:	ENERO DE 2008

2. PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA

El ser humano se desarrolla en el proceso de producción de bienes y materiales, el trabajo se expresa en una cierta cantidad de productos, los cuales implican una cierta ejecución por el ser humano en el cual exige cantidad de energía humana; se hace importante que los futuros ingenieros adquieran competencias en la didáctica del trabajo. Está tarea humana implica una preparación mental y física para lograr ejercer con eficiencia y calidad el trabajo requerido.

El trabajo es la actividad del hombre mediante el cual transforma y adapta los objetos de la naturaleza para dar satisfacción a sus necesidades. Requiere de técnicas, medios y recursos; el cual son los medios o instrumentos de producción que corresponden a las más diversas herramientas inteligentes, físicas y tecnológicas que permiten finalmente ser planeadas y diseñadas para un contexto socio económico de producción.

El programa esta organizado en cuatro unidades donde la primera enfoca el Lado Humano del Trabajo, resaltando el liderazgo, la conducta humana, y el desarrollo de la personalidad.

La segunda unidad determina las generalidades del Trabajo y la Empresa en sus necesidades, origen, perfeccionamiento y mejoramiento continuo, resaltando la calidad humana. Ubica la planeaciòn estratégica, en sus elementos de asertividad, creatividad e innovación para lograr generar una cultura organizacional. La tercera unidad de trabajo Maneja las Nuevas Tendencias Ocupacionales, resaltando la importancia de las Tecnologías de información y comunicación y los factores que determinan las nuevas tendencias en lo político, económico, educativo y social; y como nos posesionamos en ellas en las demandas del siglo XXI. La cuarta unidad relaciona el Contexto Social articulando los diferentes planes de desarrollo político en general, a la competitividad y productividad.

Así lograremos preparar el futuro ingeniero en sus diferentes modalidades y competencias

para desempeñarse con efectividad y eficiencia en el medio en que pueda ejercer su perfil ocupacional o profesional.

3. JUSTIFICACIÓN

En la actualidad se hace necesario tener una mirada de la compleja realidad del trabajo, tema tan importante y que ha sido descuidado por los científicos y filósofos de los tiempos.

Es hora de resignificar el concepto del trabajo humano, visto desde la proyección del hombre en nuestra sociedad y alrededor del cual, busca una actitud positiva ante él, tener en cuenta su madurez laboral y sus componentes de la personalidad, características del medio, la empresa, la comunicación conocerla y analizar la importancia de nuestra participación en ella.

Es deber de las facultades de ingeniería empezar a consolidar estrategias operativas y didácticas que permitan al estudiante la reflexión, el análisis, la interpretación frente a los problemas tecnológicos, científicos, culturales, económicos, políticos, investigativos, formativos y sociales, que están inmersos en el mundo laboral, profesional y personal.

Es desde lo anterior permitir un programa que pueda generar espacios de reflexión y preparación manejando una didáctica de calidad en el ejercicio y práctica del trabajo.

4. OBJETIVOS DE LA ASIGNATURA

v Dar conocer elementos y fundamentos teórico-prácticos frente a la reconceptualización del trabajo.

v Generar análisis, reflexión, e interpretación y discusión frente a cada uno de los temas.

v Inducir al estudiante a la comprensión de que es, a partir de la diferencia entre las personas de una empresa donde se produce la diversidad y la fuerza del trabajo y la producción.

v Dar a conocer la importancia de la relación entre las instituciones generadoras de conocimiento y los usuarios de dicho conocimiento, beneficiados del mismo en cualquier contexto social.

5. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

v Reconocer la importancia del lado humano del trabajo en el desempeño, y manejo del liderazgo, la conducta humana, y el ejercicio de la personalidad, para conservar excelentes relaciones humanas.

v Identificar el papel del trabajo dentro del proceso de calidad de la empresa, para determinar el perfeccionamiento y mejoramiento continuo.

v Generar indicadores de gestión, organización, mediante la planeaciòn estratégica

que permita direccionar una cultura organizacional de calidad humana y de altos

niveles de producción.

v Identificar las razones que fundamentan las características sociales, económicas, políticas y culturales del ser humano.

v Comparar líneas de reflexión, interpretación y acción que permitan construir un nuevo paradigma del desarrollo humano.

v Inferir elementos de análisis y discusión sobre el carácter social del hombre, los factores que inciden en la calidad de vida de las personas, las comunidades y empresas.

v Nombrar algunas inquietudes de tipo personal, laboral y profesional, que posibiliten parámetros para planificar su futuro.

v Indicar algunos elementos de apoyo que puedan identificar en su quehacer cotidiano y laboral, sus actitudes para crear condiciones que aseguren colaboración y productividad en la empresa.

v Seleccionar y aplicar casos concretos a la realidad social, económica, política, cultural, tecnológica y científica.

v Esquematizar la importancia del trabajo en equipo y el poder, no para dominar sino para acompañar procesos empresariales.

v Construir un marco conceptual con elementos teóricos estudiados.

v Analizar la transformación ocurrida en el país a través de planes concertados para acelerar su desarrollo, la ciencia y tecnología.

6. COMPETENCIAS QUE SE PRETENDEN DESARROLLAR

v El conocimiento del origen del hombre y su rol en la vida social.

v El reconocimiento del liderazgo del comportamiento humano para el logro de su perfil ocupacional y profesional.

v El conocimiento de la cultura organizacional en los espacios laborales.

v El manejo de una madurez laborar para abordar los conflictos organizacionales.

v La identificación de la planeación estratégica y el control empresarial.

v El manejo de una comunicación empresarial.

v El visionar a Colombia en el nuevo milenio.

v El manejo de una excelente didáctica del trabajo.

7. CONTENIDOS POR UNIDADES

UNIDAD 1: EL LADO HUMANO DEL TRABAJO

1.1. EL LIDERAZGO:

v El Trabajo en equipo

v El rol del líder

v La comunicación

1.2. LA CONDUCTA HUMANA:

v La inteligencia humana y emocional

v La motivación

v Los paradigmas

v La autoestima

1.3. LA PERSONALIDAD:

v Toma de decisiones

v El temperamento y el comportamiento humano

v El lado humano del mejoramiento continúo.

v El conflicto, negociación y conciliación

v Competencias laborales, ciudadanas, básicas y científicas, tecnológicas.

v Ética y responsabilidad social

UNIDAD 2: EL TRABAJO Y LA EMPRESA

2.1. GENERALIDADES DEL TRABAJO:

v Necesidades, origen

v El trabajo y el perfeccionamiento humano

v Desarrollo a escala humana.(Manfred Max Neef.).

2.2 . LA EMPRESA TRADICIONAL, HOY, AL FUTURO

v Concepto de empresarismo. Empresario, emprendedor

v Evaluación para la calidad total personal

v Cinco eses

v Cuarta ola

v 8 características cuánticas

v Justo a tiempo

2.3. PLANEACIÒN ESTRATEGICA:

v Innovación y creatividad

v Asertividad

v Como delegar

v Como administrar

v Indicadores de gestión

v Cultura organizacional

UNIDAD 3: NUEVAS TENDENCIAS OCUPACIONALES

3.1. TECNOLOGIAS DE INFORMACIÒN Y COMUNICACIÒN

v Virtualidad e implicaciones.

3.2. FACTORES QUE DETERMINAN LAS NUEVAS TENDENCIAS POLÍTICAS, ECONÓMICAS, SOCIALES, Y EDUCATIVAS

v Globalización: Apertura económica, TLC.

v Capital Intelectual: Revolución empresarial del s XXI

v Trabajo de proyectos

UNIDAD CUATRO: EL CONTEXTO SOCIAL Y EL MERCADO

PLANES DE DESARROLLO: POLITICAS GENERALES

v Competitividad, productividad

v Eficiencia y calidad

v Alianzas y convenios

8. . ESTRATEGIAS METODOLÓGICAS QUE CONTRIBUYEN AL LOGRO DE LOS OBJETIVOS Y DE LAS COMPETENCIAS

Se desarrollará el programa mediante varias estrategias, desde un enfoque crítico, reflexivo y a la vez constructivo del saber.

Se consolidará desde el SER, SABER HACER, EL PENSAR Y SENTIR… en cada encuentro se realizará una reflexión a nivel formativo y pedagógico con el fin de motivar la atención del estudiante:

v Lecturas permanentes y sistematizaciones para fortalecer la comprensión de la temática, con el debate y los aportes de los estudiantes.

v Relatorias creativas y participativas.

v Trabajo individual y grupal de guías y talleres.

v Informes y consultas.

v Exposiciones y seminarios.

v Explicaciones y exposiciones del docente.

v Visitas a empresas

v Elaborar el protocolo, sistematizaciones

v Asesorias y tutorías.

v Diseño de proyectos y programas

v Asistencia a los eventos y visitas

v Elaboración de revistas y periódicos o documentos de apoyo

9. RECURSOS

HUMANOS: Todas las personas que intervienen directa o indirectamente en el nivel, docentes, estudiantes.

BIBLIOGRAFICOS: Documentos de base y de apoyo textos de consulta.

TECNOLOGICOS: Videos, proyector de opacos.

10. BIBLIOGRAFÍA BÁSICA

PÉREZ FERNANDEZ DE VELASCO José Antonio. Gestión de la Calidad Empresarial

PLOWMAN E. Grosuenor. Organización y dirección Empresarial

CASTRO Luis. Elementos Básicos de las Relaciones del Trabajo y la Administración del Personal.

GALEÓN, Walter. Problemas Laborales d los países en desarrollo

SPRIEGEL. William Rober. Fundamentos de organización de Empresas

TESTA G.El trabajo en el mundo

W.H. Weiss, Guía Práctica para la Toma de decisiones

CORREA Cano, David. Comportamiento Organizacional

NEET.S Walter. El trabajo el Hombre y la Sociedad

BURSK, Eward. El Factor Humano en la Dirección de Empresa.

Colombia al filo de la oportunidad.

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